Tilo Schmalz, CFO d’Onventis, sur la gestion financière en période d’incertitude

Onventis se positionne clairement comme un fournisseur européen de solutions Source-to-Pay. Dans cet entretien, le CFO Tilo Schmalz explique la situation du marché, les défis auxquels les organisations sont confrontées et pourquoi, selon lui, la souveraineté numérique est avant tout une question financière.

Comment, en tant que CFO d’un éditeur de logiciels, percevez-vous la situation actuelle du marché ?

Le marché européen des solutions d’achat et de facturation numériques est encore en mouvement. En même temps, nous traversons une période exigeante. Les perspectives économiques sont mitigées : inflation, perturbations des chaînes d’approvisionnement et incertitudes politiques poussent les entreprises à gérer leurs coûts et leurs risques plus strictement que jamais.

En tant que CFO, je constate également une évolution claire dans le type d’échanges que nous avons. Les entreprises veulent savoir avec qui elles travaillent et où leurs processus métier critiques sont hébergés. Et ce sont précisément des sujets sur lesquels nous pouvons fournir des réponses claires.

Quels défis observez-vous chez les organisations européennes dans le domaine du management financier ?

Les problèmes sont étonnamment similaires, quelle que soit la taille ou le secteur. Le plus grand défi est la fragmentation. Beaucoup d’entreprises fonctionnent encore avec un mélange de boîtes mails, de fichiers Excel, de systèmes ERP et de solutions ponctuelles. Cela rend difficile l’obtention d’une vision en temps réel.

Un deuxième point est la conformité. Avec des initiatives comme la CSRD, des règles TVA plus strictes et les obligations d’e‑invoicing, les équipes financières doivent produire bien plus de rapports qu’auparavant. Mais leurs processus de base ne sont souvent pas dimensionnés pour cela. Lorsque les données contractuelles, d’achat et de facturation sont dispersées, produire des rapports corrects devient un énorme travail.

Nous constatons aussi que les processus ont souvent évolué de manière historique. Ce qui me frappe toujours, c’est la quantité d’argent qui se perd indirectement. Non seulement en raison de prix trop élevés, mais surtout par manque de contrôle. Les obligations contractuelles ne sont pas suivies activement, les accords fournisseurs manquent de transparence et les dépenses ne deviennent visibles qu’une fois l’argent déjà dépensé.

Les organisations prennent de plus en plus conscience que cela doit changer. La question reste : comment aborder cela de manière structurée sans lancer immédiatement un méga‑projet ? C’est là que nous voulons accompagner nos clients de manière pragmatique, grâce à une plateforme modulaire que l’on peut déployer étape par étape.

Que signifie la souveraineté numérique dans ce contexte ?

Pour nous, la souveraineté numérique signifie que la technologie, les données et les processus essentiels fonctionnent dans un cadre juridique clair et prévisible. Nous développons notre plateforme en Europe et veillons à ce que nos solutions soient alignées sur la législation européenne.

La pertinence de ce sujet a fortement augmenté ces dernières années. Les organisations veulent savoir où leurs données sont stockées et quelle législation s’applique.

La dynamique géopolitique actuelle renforce simplement la conscience des dépendances dans l’infrastructure numérique. De plus en plus d’organisations évaluent donc consciemment comment combiner innovation et simplicité d’utilisation avec sécurité juridique et autonomie stratégique. Nous offrons une alternative entièrement européenne, compétitive sur le plan technologique, mais construite sur la transparence et la stabilité.

L’automatisation AP est l’un des axes majeurs d’Onventis. Quelle est votre vision du rôle de l’IA dans la gestion financière ?

Pour moi, l’IA est avant tout un moyen de rendre la fonction finance à nouveau stratégique. Aujourd’hui, trop d’équipes passent leur temps à effectuer des tâches répétitives : recopier des données, relancer des factures, assembler des rapports. C’est un gaspillage de talent.

Grâce à l’automatisation, on peut récupérer ce temps. Le traitement « touchless » des factures en est un bon exemple. Lorsque la majorité des factures est automatiquement reconnue, rapprochée et comptabilisée correctement, non seulement les délais de traitement diminuent, mais le coût par facture baisse drastiquement.

Le véritable gain se trouve toutefois dans la qualité. L’IA peut détecter des schémas que les humains manquent : évolutions anormales des prix, doublons de factures ou fournisseurs qui ne respectent pas leurs contrats. La technologie devient ainsi un contrôleur actif, plutôt qu’une archive passive.

L’introduction d’agents IA dans notre plateforme s’inscrit dans la même logique. Ils assistent notamment les utilisateurs dans l’analyse d’offres en PDF, la structuration des processus d’intake ou encore la rédaction accélérée de contrats.

Idéalement, cette optimisation ne commence pas à l’arrivée de la facture. Pour obtenir une efficacité réelle, les processus doivent être bien conçus dès le départ. Les plus grands gains se trouvent en amont, lors de la demande et de l’approbation de produits ou services. Lorsque budgets, entités juridiques, centres de coûts, comptes généraux et familles d’articles sont correctement définis dès le début, la facture devient la conséquence logique et prévisible du processus — et non une mauvaise surprise.

Pour les organisations, cela signifie qu’elles obtiennent plus de contrôle avec moins d’ETP. Et au fond, la gestion financière repose sur cela : visibilité, prévisibilité et maîtrise.

Enfin Tilo : quel conseil principal donneriez‑vous aux lecteurs ?

Mon principal conseil est de ne plus considérer les choix technologiques comme des projets opérationnels, mais comme des investissements stratégiques. La manière dont vos processus d’achat et de facturation sont structurés détermine directement vos performances financières.

Il faut regarder plus loin que les économies directes. Bien sûr, elles sont importantes, mais sans une gestion de données solide et une vraie transparence, ces économies restent souvent temporaires. La valeur durable naît lorsque les processus sont efficaces, conformes et sécurisés.

Je recommande aussi de renforcer la collaboration entre CFO et CPO. Les achats représentent l’un des plus grands postes de coût dans une organisation. Lorsque finance et procurement travaillent sur les mêmes données, il devient possible de piloter beaucoup plus proactivement les fournisseurs, les contrats et les objectifs ESG.

Et surtout, osez poser des questions critiques à vos partenaires logiciels : Où sont stockées mes données ? Quelle est la pérennité de cette plateforme ? Peut‑elle évoluer avec la réglementation ?